雷尼尔效应:为人才创造良好的工作氛围

什么是雷尼尔效应?

雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。华盛顿大学校方准备在华盛顿湖畔修建一座体育馆。消息一传出,立即遭到了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划,是因为场馆建成后,会挡住教师从教职工餐厅欣赏窗外美丽的湖光山色。另外,与当时美国的教授工资水平相比,华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。

华盛顿大学的教授们在没有流动障碍的前提下,为什么自愿接受较低的工资呢?这完全是出于留恋西雅图的湖光山色。西雅图天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一—雷尼尔山峰,开车出去还可以看到一息尚存的圣海伦火山。为了享受这些美景,很多教授愿意牺牲更高收入的机会。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。

由此可见,华盛顿大学教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。

雷尼尔效应案例

出井伸之慧眼保产品,研究院爱才引江荣

PS(playstation)是索尼家用游戏主机的简称,营业额虽然只占索尼集团的10%,但纯利润却占全集团的三分之一。他们推出的升级版PS2游戏机,更被市场人士誉为是继“Windows95”后,最受全球瞩目的消费类信息产品。PS系列现在如此风光,但刚上市时,索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是,PS的发明工程师久多良木健行事怪异,平常开会时常常自言自语,很少有人知道他在讲什么,重要的公关场合,他又不在乎礼仪,这与注重“人和”的日本企业文化背道而驰。

幸亏索尼公司社长出井伸之慧眼识英雄,独排众议,全力支持久多良木健的创意,PS系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠PS系列撑住了场面,加快了向家电王国的转型,避免了成为IT革命下的待宰羔羊。这说明了在新的时代,对主管而言,只有为员工提供发展的足够空间,才能吸引并将其留住。

还有一个例子,江荣以优异成绩从某著名高校毕业时,摆在他面前有三条路:第一是免试保送读博士,第二是去国外留学,第三是到一家年薪15万元的某外企任职。而他却选择了第四条路:参军入伍来到我军某装备研究院。已是研究院工程师的江荣告诉记者,选择来部队研究机构发展是因为这里的“小环境”很好—领导很爱才、办事很公正、有“人情味”。到这里工作一年多,江荣对研究院的工作生活环境感到十分满意:领导为自己搭起科研平台,科研上出了不少“活”。

精透解析:为员工创造良好的环境

通过上述例子,我们可以看到,一个初创团队要想留住人才,必须要做到这样两点。

一是人才在追求一定物质利益的同时,更希望被尊重与关怀,向往有一个能使人心情愉快的人际关系环境,渴望有一个能使人精神上得到满足的工作环境。

二是作为初创团队领导,应该意识到“精神薪资”良好的激励效果—要想留住人才,就要多给员工一些人文关怀,创造一个和谐、温暖、舒心的“小环境”,从而形成“雷尼尔效应”。

靠这种精心营造良好“小环境”的方法,可以有效地引进和保留大批高学历人才。越来越多的管理者认识到优秀的企业文化是公司生存的基石,是能否留住人才的关键。

企业只要能始终爱护人、尊重人,承认人们的劳动和做出的成绩,构建良好的沟通系统,并让人才了解和参与决策与管理,切实为他们提供各种必要的保障,营造一个好的软环境,就能很好地将人才凝聚在一起。只有这样,才能让员工们毫无怨言地努力与奉献,才能从根本上稳定人心,留住人才。

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