什么是特雷默定律？
英国管理学家E.特雷默认为，每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此，在用人时要看重一个人的优势和特长，并针对这些优势和特长委以相应的责任，使每个人都能各司其职。特雷默的这一观点，后来被人们称为“特雷默定律”。
特雷默定律的核心就是，没有无用的人，只有不会用人的人。一个人只有在他适合的岗位上才能将才能发挥出来，才华与岗位不匹配，应有的能力也很难发挥出来﹐势必造成人才的浪费。
特雷默定律案例
王厂长开办了一家大型玩具厂，他在用人上有自己的独到之处，善于化短为长用人之长。例如，他让爱吹毛求疵的员工去当产品质量管理员，让谨小慎微的员工去当安全生产监督员，让斤斤计较刻板保守的员工去参加财务管理，让爱打听传播小道消息的人去当信息员，让性情急躁争强好胜的人去当青年突击队长，让有风险意识且做事深思熟虑的人去做经营策划，让有节约意识的人去管理后勤，让处世圆滑善于交际的员工去干公关。结果，他的玩具厂变消极因素为积极因素，人人各司其职，各尽其力，各项工作有条不紊，管理到位，产销两旺，这个工厂大家各司其职，效益成倍增长，连年翻番。
化短为长人尽其才，敢用善听化解危机
1990年年初，联想遭遇了严重的人事危机：柳传志着力培养的一名年轻人事部经理因经济问题受到了刑事处罚，当时的局势很紧张。柳传志认为，当务之急就是找到一个既有能力又可倚重的人，来主持人事工作。柳传志挖来了中国科学院党组秘书王平生，大胆委任他为人力资源部经理。一进入联想，王平生就从人心方面观察，看到公司的局面有些乱，员工情绪很不好，老人怀疑年轻人的忠诚，年轻人担忧老人的压制，两代人之间的裂痕清晰可见，而所有人也都在抱怨公司高层领导。
他就对柳传志说：“公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼命地烧，蒸汽越来越大了，如果不找一个出口，我担心要爆。”便开了个三步药方：
（1）召开员工座谈会，梳理问题。
（2）指出员工应该做什么。
（3）回击恶意中伤的人。
柳传志听从王平生的建议，连续开了6次座谈会，与员工进行了坦诚沟通，公司一时紧张的氛围得到了松弛。
在王平生和其他同事的建议下，柳传志专门成立了一个小组，起草所有必要的规章制度，小组的工作进度很快，使得1990年成为联想历史上著名的“制度建设年”。1998年王平生任联想集团助理总裁，2000年王平生协助联想顺利分拆，转任神州数码副总裁；2004年4月兼任神州数码人力资源部总经理。王平生为联想的发展和人力管理做出了重要贡献。
精透解析：挖掘优点，知人善任
用人所长，天下无不用之人，用人所短，天下无可用之人。古语云：“良匠无弃木，明主无弃士。”在记录唐太宗李世民与魏征、房玄龄、杜如晦等大臣的对话等内容的《贞观政要》中，有这样几段话：“故明主之任人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮；长者以为栋梁，短者以为栱角。无曲直长短，各有所施。”“智者取其谋，愚者取其力；勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。”“不以一恶忘其善；勿以小瑕掩其功。”道出了知人善任、用人所长的精髓。
发挥团队中每个人的才华，重在人岗匹配，达到岗位要求与员工个人发展的双赢。例如，外向型性格员工具有活泼、好动、爱说等特征，这样的人往往喜欢社交，而且善于临场发挥。这样的员工适合销售代表、接待服务等岗位。内向型性格的人不擅长直接和人面对面交流，但是有一个最强处就是心细，可以把他们分配到需要缜密心思的数据处理、财务、关键材料保管等岗位上去。
管理者要做善于发现人才的伯乐。要辩证分析，识其所长。要选贤任能，求其所长。识人是为了用人，用人就要用其所长。“有大胆略者不问其短，有厚德者不非小疵”。要搭建平台，施展其长。要量才而用，才尽其长。
人岗匹配的实现，一方面需要通过全面的考核制度，了解员工的各方面潜质，另一方面，更要通过以完善的任职资格体系为基础审慎的岗位调整，把对人才的“试错”和“擢优”全盘考虑进去。
可见，作为领导者不能单凭其表象就对下属职员作出定性，确定孰优孰劣，而要善于发掘其背后潜藏着的一面。要把问题看深看远，要进行综合评估，一方面不能夸大其优势无视其不足，亦不可只见其缺点，不见其优点，走入以短掩长的误区。“一叶障目，不见泰山”，就不可能达到人力资源的最有效配置，为企业创造新高奠定最为稳固可靠的基础。只有做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，才会促使企业在市场竞争中蒸蒸日上。
世间没有无用的人，只有不会用人的领导。善于用人，不仅要善于将人才放在合适的位置上，更重要的是要知道如何发挥他们的最大特长，知道如何充分利用他们的特点，甚至“变废为宝”。知人善任是团队管理的核心，是管理者的重要工作和共同责任。管理者需要谨记：你所要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。