什么是洛伯定理？
洛伯定理，又称洛伯定律，由美国管理学家R·洛伯提出。这个定理强调管理者要善于授权，让员工自己支配工作，成为工作的主人。
对于一个管理者来说，最重要的不是你在场时员工有什么表现，而是你不在场时员工也能按照既定要求去做，并圆满完成任务。如果只想让员工做你指挥棒下的小绵羊，事事听你的，那么当你不在时他们就会不知所措，遇到一些突发状况，更不会积极主动地想办法应对。他们什么事情都等着你来处理，什么事情都是你告诉他们怎么做，最终只能使事情不能及时地处理与解决。
洛伯定理案例
河岛授权建设基地，久米放手开发新车
在日本，本田代表着技术与活力，它是日本大学毕业生向往的地方。本田创立于1946年，在几十年内对日本年轻人产生如此大的影响，与本田公司领导对下级的充分授权是分不开的。他们认为员工是企业的财富，在工作中充分授权，发挥员工的优点，锻炼员工的协调能力，提高员工各方面的技能。
本田株式会社第二任社长河岛，想打开美国市场，在进入美国办厂前，企业内部设立了筹备委员会，筹备委员合汇集了公司最有才华的员工。员工负责所有具体方案的策划，而河岛本人只作出决策，不参与方案的策划，他认为员工策划的方案比自己做得要好。位于俄亥俄州的厂房基地，河岛放心地交给员工去做，自己一次也没有到现场巡查过，这足以证明河岛充分授权给员工。
当有人对河岛不赴美考察提出异议时，他说：“我对美国不熟悉，既然熟悉它的人认为这块地好，就应该相信他的眼光啊。我又不是房地产商，不是账房先生。”河岛将财务和销售两大项工作全权交给副社长处理，这一做法继承了本田的做事原则，充分体现了河岛管理上的聪明之处。
第三任社长久米在“城市”车开发中，也充分体现了公司的授权原则。负责“城市”开发小组的成员，很多都是20多岁的年轻人，一些董事担心待开发项目交给一群年轻人不太靠谱。但是久米对这些人的异议根本不理会，仍然支持年轻人的开发研究。
他说：“这些年轻人觉得那么做可以，就让他们去做好了。”对于周围人的异议，年轻的技术人员则自信地对董事们说：“开这车的人不是你们，而是我们这一代人。”在社长的支持与技术人员的努力下，一辆车型高挑、打破了以往汽车必须呈流线型常规的新车“城市”研制出来了。
一些保守的董事又开始担心起来，这么丑的汽车，能卖出去吗？但技术员相信，年轻人希望拥有一辆这样的车。不出所料，这款车一上市就受到了年轻人的青睐，很快在年轻人中流行开来。久米就是因为大胆起用年轻人，善于利用每个人的优点，并进行充分授权，从而取得了本田公司辉煌的业绩。
精透解析：合理授权，权责一体
洛伯定理告诉管理者，要想让员工在你不在场的时候知道该怎样做，达到“四个一样”，即白天和黑夜一个样、加班和不加班一个样、领导在和领导不在一个样、检查和不检查一个样，则必须建立切实可行的制度和规程，并把责任落实在每个员工的身上。
领导者必须善于授权。所谓授权，是指上级领导者将部分职权委托给下属的行为，其实质是领导者不要做别人能做的事，而只做必须由自己来做的事。授权的目的是使领导者的能力得到延伸。领导者如果不善于授权，事无巨细，事必躬亲，必然抑制部下的能力和自由发挥的空间，其最终结果是影响领导者自己职权的行使，并给事业带来损失。
管理者在实际管理中应用洛伯定律，应注意以下四点。
1.挑选人才，视能授权
在挑选授权的人才时，要用七分眼光看长处，用三分眼光看短处。授权者在授权时要做到人尽其才，充分发挥员工的独立自主，激发员工的工作热情；对能力强的人，尽量多授一些权力，这样既可以把事情做好，又能从多方面锻炼人才；对能力较弱的人，要仔细观察其在工作中的表现，视其表现而定。
2.授之有据，一授到底
管理者应以授权书、委托书等书面形式授权，这样既可以以此为证，避免个人或其他部门“不买账”的现象；也可以限制被授权者做越权的事，还可以避免被授权者对其分内的事推卸责任，更可以提醒授权者已经将权力授予别人，不要对权力死抓着不放。授权要一授到底，不要拖拖拉拉，这既是对员工的一种信任激励，又能最大程度调动员工的积极性。
3.目标明确，信任为本
管理者授权后不要因为被授权者稍微犯点错误就将权力收回，这样容易使被授权者觉得自己不被信任，产生被欺骗的感觉，影响正常工作情绪，导致工作中出现的问题不但没有被解决，反而变得更糟。管理者既然已经将权力授予员工，就以信任为本，放开手让员工去工作，不信任是对员工最大的伤害。
4.监督指导，权责一体
管理者在授权的同时，还应明确告知被授权者，将组织人员定期对其任务的落实和工作进展进行必要的检查，以增加员工的责任感。授权者应对被授权者耐心指导，及时指出并纠正被授权的员工在工作中出现的错误；对于员工因为经验不足造成的失误，管理者要勇于承担责任，为被授权的员工创造一个宽松的工作环境。