什么是参与效应？
参与效应是指管理者让员工参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级员工与高层管理者共同商讨初创团队中的重大问题。这样会让他们感觉到自己受到了尊重与信任，激发起对组织的强烈责任感，满怀热情地投入到工作中去。
参与管理思想的提出，源于心理学上的社会人假说。20世纪30年代，美国心理学家梅奥在霍桑实验后提出了著名的社会人假说。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还需要管理者能够满足自己获得尊重、自我实现等方面的社会需要。因此，管理者应该把员工当作社会人来对待。
后来，管理者在社会人假说的基础上，提出了参与管理的新型管理方式，让员工不同程度地参加企业决策的研究和讨论。20世纪50年代末，管理学家麦格雷戈等人，提出了有名的“X理论–Y理论”和“自我实现的人”的人性假设，认为管理者可以在适当的条件下采取参与式的管理，让员工们在与自己相关的事务上享有一定的发言权。员工参与管理可以增进组织内部的沟通协调，增强组织内部的凝聚力，将不同的部门整合为一个有着共同追求的整体;员工参与管理，可以在一定程度上激发员工的潜力和热情，提高员工的工作满意度，从而提高工作效率。
参与效应案例
全员参与福特扭亏，工人讨论订单完成
1980年，受日本汽车的冲击，福特汽车出现了34年来的第一次亏损。从1980年至1982年，短短三年亏损总额达到了33亿美元。与此同时，福特汽车内部工人的不满情绪与日俱增，举行了多次罢工。
福特公司陷入了严重的危机。从1982年开始，福特公司实行全员参与决策制度，鼓励员工参与公司事务的管理，从而改变了公司管理者与员工的对立关系，福特公司从此出现了转机。全员参与制度的主要措施是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见;另一项重要措施，就是向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。这次改革，缓和了劳资间势不两立的矛盾关系，激发了员工的参与意识。员工的独立性和自主性得到了尊重与发挥，积极性也随之高涨，从而提高了工作效率。
某小型工厂接到了一笔大订单。订单所给的供货时间很短，如果要如期交货，就需要工人们每天加班加点地赶工，这势必会引起他们的抱怨。厂长很为难，想了很久，终于想出了一个绝妙的方法。一天，厂长召集所有工人参加了一个讨论会。会上，厂长告诉他们，如果能够准时赶制出这笔订单，月底每个人将会得到丰厚的奖金，然后提出了一系列问题让他们讨论。我们究竟有没有办法如期完成这笔订单？有哪些方法可以提高工作效率？工人们围绕着订单展开激烈的讨论，提供了很多能够按时完成订单的好建议。后来，工人们按照自己所提出的方法，加班加点，如期完成了这笔订单。
精透解析：局外人变身局内人，主人翁迸发积极性
美国心理学家雷德曾说：对部下不能用命令的方式，而要用询问的方式。以询问代替命令，能够让部下由被动变主动，积极地参与到工作中去。我们每个人都有一种强烈的参与意识，只要是与自己有关的事情，都有一种想要了解更深和想参与其中的欲望。如果这一欲望能够得到满足，就会激发工作热忱，心甘情愿地付出心血和汗水;相反，如果一个人的参与欲望受到遏制，他的积极性就会受到严重打击，极有可能产生心灰意冷的负面情绪，对工作就会缺乏热情。
作为一名成功的管理者，要让员工觉得自己是公司的主人，积极参与到公司的运营管理中，与公司一起成长。在现代管理中，激发员工的参与意识，让员工产生主人翁意识，让他们参与初创团队的管理和决策，是提高工作效率和积极性的重要途径。