「团队运营」飞轮效应:起始时困难,转起来省力

什么是飞轮效应?

飞轮效应是指为使静止的飞轮转动起来,一开始必须使很大的力气,反复推,每转一圈都很费力。但达到某一临界点后,飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分,这时则无须再使太大的力气,飞轮也会依旧快速转动。

众所周知,创业难,其实难就难在开头,万事开头难。飞轮效应告诉我们,在每件事情的开头都必须付出艰苦的努力才能使你的事业之轮转动起来,而当你的事业走上平稳发展的快车道之后,一切都会好起来。

飞轮效应案例

坚持不懈吉姆获成功,频繁转产华纳被兼并

克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯就是运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案的。他没有试图一蹴而就,也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”—用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的,也是会带来效益的。

员工看到了吉姆的成绩,越来越多的人对改革充满信心,他们以实实在在的行动为改革做贡献,到了某一时刻,公司这个飞轮就基本上能自己转动了。此后,吉姆·柯林斯调查了1435家大企业的名单,经过调查、比较、研究,吉姆吃惊地发现:在从优秀公司到伟大公司的转变过程中,根本没有什么“神奇时刻”,成功的唯一道路就是清晰的思路、坚定的行动,而不是所谓的灵感。成功需要每个人排除一切干扰,把精力集中在最重要的事情上,全力以赴去转动飞轮,实现目标。

美国华纳兰博特公司曾是世界著名的跨国集团。1979年,华纳兰博特公司告诉《商业周刊》,它们要做消费产品的领导性厂商。仅一年之后,它的目光就转向了医疗保健行业。到1981年,它开始多元化。不久,它的主业又转回到消费品。在1987年,它开始宣称要和默克制药竞争。

20世纪90年代早期,由于政府医疗改革方案迟迟没有通过,它又开始了多元化。在1979年到1998年期间,华纳兰博特公司换了三个CEO,每个CEO都实行一个新的战略,而不是继承前任的战略。由于频繁转产,华纳兰博特公司没有形成自己的主导产业和拳头产品,到2000年公司被辉瑞公司兼并了。

精透解析:初始启动须奋力,储能蓄势靠坚持

人在进入某一新的或陌生领域的时候,都会经历这一过程,如果要让飞轮转起来而不花太大力气,条件是要有足够的坚持,这也意味着得用足够时间来保证。不能转一会停一会,只要我们坚持不懈地推动事业的飞轮,终有一天,它会自己飞快地旋转起来,而无需费多大力气。努力再努力,光明就在前头,持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。

在现实管理中运用飞轮效应,要把握好以下四个阶段。

(1)开始阶段。要制定清晰的职业目标,做好失败的准备,养成成功的习惯,具备良好的学习态度,做好职业的规划及计划。

(2)基础阶段。要脚踏实地地做好基础工作,打好根基,为以后的发展提供有效的保障。就像我们不管用什么方法,都必须让飞轮主受力方向与想让它转动的方向一致才可以达到让它转动的目的。

(3)发展阶段。通过前面的准备,飞轮是可以在力的作用下转动起来,但是这个时候的转动是非常被动的,非常吃力的。一旦它失去受力的话,马上就会停止下来,只有不断地加力或使力持之以恒,才可以使所受的力越来越接近临界点。

(4)辉煌阶段。当飞轮所受力达到临界点时,由于牵引力和惯性的存在,即使飞轮所受力失去的时候,飞轮也可以在一定的时间内转动。当做好所有准备后,获得的将是很好的发展,在发展的背后,将是许多许多的认同、认可与依赖。即使在某个时刻或在某个方面发生一点点失误时也不会导致完全的失败,因为我们已经被接受了,只要在失误之后能够及时地意识到失误,及时地更正,别人就会愿意继续地认可与依赖。

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