什么是艾奇布恩定理？
艾奇布恩定理的提出者是英国史蒂芬·约瑟剧院的导演亚伦·艾奇布恩。艾奇布恩定理是指，如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。艾奇布思定律告诫管理者，摊子一旦铺得过大，就很难照顾周全。
艾奇布恩定理案例
盲目扩张柯维特破产，全面收缩海航渡危机
美国吉纳·法考夫的零售生涯是从他父亲的皮箱店生意开始的。他在曼哈顿的一幢楼房里开了一个皮箱铺，起名为E.J.柯维特，利用薄利多销增加利润收入的经营理念，他以接近成本的低廉价钱出售商品，取得了一定收益后，又扩大经营，出售钢笔、照相器材等商品。由于价格便宜，人们纷纷来到法考夫的店里消费，前来购买商品的顾客排起了长龙。法考夫意识到，按照这种运作方式，每年可以赚取的利润将相当可观。1951年年底，他在韦斯特切斯特又开了一家分店，此后，法考夫的生意越做越大。一度成为了美国零售业史上发展最快的公司之一。
然而，摊子越来越大的柯维特公司最后还是难以逃脱破产倒闭的命运。为达到扩张市场的目的，法考夫采取了不断开设分店的策略。但随着柯维特公司越做越大，分店开到芝加哥、圣路易斯、底特律等地时，分店与总公司之间的联系越来越难以维系，总公司无法对纽约市场以外的分店进行及时的监督管理。同时，由于芝加哥等地的同行竞争者，对柯雄特公司采取了排挤对策，最终加剧了柯维特公司竞争实力的不断受损。为了使柯维特公司经营行业更广，获取更大的利润，法考夫制定了涉足服装产业的策略，但是又造成了大量资金和服装的积压。
1963年，由于接二连三管理决策上的失误，柯维特公司实力受到了极大的创伤。在出现重大财务问题的情况下，柯维特公司仍然急速扩张，由于运输、存货等方面的问题，家具经营部门出现危机。柯维特公司的家具部门是法考夫向克灵公司租赁的，法考夫决定采用买下克灵公司、并购联邦地毯公司的策略，挽救公司濒临破产的局面。但合并决策没有给柯维特公司带来转机，公司获取利润仍然持续下降，出现了更为严重的财政赤字。经济上的重创使法考夫不得不放缓扩张策略，1966年，柯维特公司只新设了3家分店。1966年，迫于形势，法考夫将柯维特公司与比它小很多的斯巴达公司合并，法考夫也宣布退出管理部门。此后，柯维特公司继续亏损，1980年，为偿还巨额债务，公司进行逐步清算，到了1981年，最后的12家分店也被迫关闭。
1993年，由海南省政府委托，陈峰以1000万元资产，着手组建海南省航空公司，同年5月正式成立。1997年，陈峰将海南省航空公司改名为海南航空股份有限公司。2000年，又组建海航集团有限公司（简称为海航）。陈峰历经十多年的努力，取得了巨大成绩，海航集团的总资产从1000万元提升到423亿元，形成了以航空运输为主体，酒店旅游、机场管理及相关产业延伸发展的一体化企业集团。
陈峰卓越的管理能力，不仅为海航获取了极大收益，还为海南经济的腾飞，中国民航业的调整改革起到了极大的促进作用。2008年金融危机爆发，由于油价变动、需求减弱等因素影响，全球航空业面临生存重压，国内外很多航空公司接二连三地倒闭。但陈峰对海航持乐观态度，并曾在2008年发表演说指出，海航能够挺过严冬，等待春天的来临。事实上，早在2007年，陈峰就已经开始调整企业结构，做出预防危机的准备。
陈峰的主要策略是：采取多种办法节省燃油，加快飞机速度，降低燃油成本，将海航一部分服务外包给其他专业性企业，以大力降低海航的运作成本；调整管理机构，裁员，为提高管理效率而削减臃肿的管理机构及管理人员；成本控制，减少市场成本和投资，增加现金的存储量。经营上曾经涉及酒店、机场、旅游、金融、商业等众多领域的海航，以这种实行全面收缩的战略，收起拳头应对危机的做法，最终成功躲避了经济上的“冬天”，保存了企业实力。
精透解析：贪大贪多嚼不烂，做优做精好发展
经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现管理瓶颈。
增加企业规模，把企业“蛋糕”做大，这几乎是每个管理者的追求目标。但企业摊子并不是越大越好。俗话说船大不好掉头，企业摊子过大，往往会造成企业决策的灵活性降低，甚至丧失，最终导致企业这条“大船”不仅无法在海上驰骋，反而还会沉没海底。管理中，小企业的管理模式有“小船”的好处，遭遇风浪时，小船可以比大船更加轻松地调整方向，面对浅水时，小船没有大船的沉重，可以适时地放慢速度向前行驶。企业的“蛋糕”做得越大，保质问题就越困难，一旦蛋糕变质，企业遭遇的将是无可挽回的巨大损失。
当然，艾奇布恩定律并不是要管理者们放弃追求企业做大的目标，而是强调，管理者要走出“大企业”管理的误区，在企业内部实行小企业的经营模式。双手在握成拳头的时候是最有力的。只有集中企业实力，向一个重点方向用尽全力，才有可能达到目标。管理者一旦犯了“张开双手一把抓”的错误，只片面看重企业规模的扩大，侧重于手下拥有多少产业，涉及多少部门的话，必然会使企业大而不实，经受不起一点打击，容易被一些突发危机轻易地击倒。企业涉及部门行业多，可以分担单一行业的经营压力，降低风险。但管理者如果对企业经营业务了解程度较少，没有建立完善、正确的管理观念，很可能会制定出错误决策，给企业造成无法弥补的损失。管理者要调整企业经营业务，放弃自己所“力不能及”的行业部门，以相对集中的运作成本，投入到企业技术的擅长行业。
企业摊子的过度膨胀不仅表现在其涉足的产业上，还会表现在企业的人员结构上。管理者要注意调整企业内部管理结构，避免出现管理人员过度饱和的现象。可有可无的中间部门，或其作用可以被其他部门代替的管理机构，要及时清除；与企业整体运作无法协调，工作效率低，甚至影响到企业成本的落后部门，要及时清除或整顿。