什么是海尔格言？
海尔通过“三个管理原则”“九个控制要素”具体运用“日事日毕、日清日高”管理模式。
三个管理原则，一是闭环原则：凡事要善始善终，有P、D、C、A四个步骤，即plan（计划）、do（实施）、check（检查）、action（循环原则，螺旋上升）。二是比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。三是不断优化原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。
九个控制要素又可以拿5W3H1S来概括。5W是指why（目的）、what（标准）、where（地点）、who（责任人）、when（进度）等；3H是指how（方法）、how much（数量）、how much cost（成本）；1S是说safety（安全）。
管理是企业文化的重要内容，也是企业成功的必要条件。在检验管理效果上，海尔的口号是“练为战，不为看”，让实践来检验，一切服从于效果。
海尔格言案例
讲质量怒砸电冰箱，练为战管理重效果
20世纪80年代中期，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，工人们心疼地掉下眼泪，在社会上引起极大地震动。
这把大锤为海尔品牌名誉全国，走向世界打下了铁一样的基础。1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”张瑞敏义无反顾地举起大锤砸向冰箱，同时把海尔砸成了世界名牌。
精透解析：高标严管，创新争先
在上述事例中，张瑞敏一把大锤，砸出了产品的一流质量，砸出了员工的过硬作风，砸出了中国名企，砸出了世界名牌。海尔集团和张瑞敏的格言、行为和理念，表达了海尔的核心价值观，代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。这些格言无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。这些格言在社会上广泛传播，进一步塑造树立了海尔品牌的良好形象。
管理者学习借鉴海尔格言，坚持高境界、高标准、高效率、高效益，对提高自身的管理水平和素质，加强团队建设，强化质量管理，打造团队和品牌形象，必将会有极大的裨益。
在对员工的管理上，海尔定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误，再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，公平竞争，任人唯贤，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。这样做是防止干部和员工长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
在对企业人才分析上，可将人才大致由低到高进行分类：一是人材，这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。二是人才，这类人能够迅速融入工作，能够立刻上手。三是人财，这类人通过努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈市场竞争中，企业没有这个时间。“人才”的发展是“人财”，能为企业创造财富。“人材”和“人才”都不是企业的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。