什么是鲶鱼效应？
挪威人爱吃沙丁鱼。在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人多。该渔民严守秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。
原来鲶鱼以鱼为主要食物，装入鱼槽后，沙丁鱼发现这一异己分子后，就紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这种被对手激活的现象称作“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，通过引入外界的竞争者来激活内部的活力，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。只要在一个团队中引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，由此整个团队就会充满活力。
鲶鱼效应案例
本田善用外部鲶鱼，吉列较劲剃刀升级
有一次，日本本田公司的本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。
那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求和发展有一定差距，如果全部淘汰，这显然是行不通。
后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念与公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
从此，本田公司每年都重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
美国人金·吉列长着一脸大胡子，隔两三天就要刮一次脸。当时的剃须刀很不好使，用不了几次就会变钝，磨得太锋利又容易割破脸，致使鲜血淋漓。吉列在烦恼之余没有唉声叹气，而是想到能否发明一种安全剃须刀。他乐此不疲，孜孜以求，吉列剃须刀终于应运而生。吉列还在20世纪初创办了金·吉列剃须刀公司。
当金·吉列产品在市场上大红大紫时，一家名叫盖斯门公司的小企业悄悄地与金·吉列较上了劲。它与别的竞争者做法不一样，没有公开打擂要抢在金·吉列公司之前，而是不动声色地尾随其后，组织力量在市场上进行广泛深入的调查，收集金·吉列剃须刀的缺陷。在此基础上，盖斯门公司耗时17年，研制出一种双面使用、锋利安全的刀片。更为奇妙的是，它不但可以安装在本公司生产的刀架上，而且还能在金·吉列公司生产的刀架上使用。既然有那么多优点，新刀片投放市场后当然备受顾客青睐。
金·吉列公司由此失去了许多老用户。金·吉列公司当然不会善罢甘休，很快开发出新的产品。这时候，盖斯门公司的决策者们巧妙地避开正面的刀片之战，而在刀架上狠下功夫。不久，该公司又推出了一种新式刀架。面对盖斯门公司咄咄逼人的攻势，金·吉列公司凭借自己财大气粗的实力，不再“小打小闹”，干脆将原来剃须刀的设计全部推翻，重新设计，研制出一种全新的剃须刀。
然而盖斯门公司也不甘示弱，勇于迎接挑战，发明了与之相抗衡的产品。就是在这种互为压力、激烈竞争的环境下，经过几番较量和“厮杀”，金·吉列公司在全球剃须刀市场的占有率从开始的90%降至25%，以盖斯门公司为代表的后来者则瓜分了市场的75%。纵观盖斯门公司发展壮大的整个历程，不难发现，强有力的竞争对手对公司所起的重要作用。
精透解析：用好带动刺激，激发比学赶超
鲶鱼效应是激发员工活力的有效措施之一。有意识地引入一些“鲶鱼”式人才，通过他们挑战性的工作来打破昔日的平静，不仅可以激活整个团体，还能有效地解决原有员工知识不足的缺陷。给那些故步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。有时候迫使一个人坚持下去的，往往既非朋友，也非顺境，而是那些可能置人于死地的对手。
在组织人力资源管理上，“鲶鱼效应”的一个作用表现为带动作用。因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们，不管他们手中有没有权力，他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围的人群，使周围的人群在不知不觉中能够仿效并追随。“鲶鱼效应”的另一个作用表现为刺激作用。“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡，他们的积极向上、领导对他们的关注和支持以及他们待遇上的巨大变化，会给周围的人群带来压力，会刺激周围人群的自尊心，在“你能我也能”的强烈意识支配下，引导得当，则会出现“比、学、赶、超”的良好局面。
“鲶鱼效应”一直为很多企业所推崇，但这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。一旦引入的“鲶鱼”引起原有成员的不满，那么他不但不会产生“鲶鱼效应”，还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉，甚至适得其反，把原来的员工变成了一条条“休克鱼”。“鲶鱼效应”固然可以提升一个团队的战斗力，但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发，还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。
发挥“鲶鱼效应”的关键是，要准确地判断你的员工是否安分守己，不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门有一个或几个生龙活虎、锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，而这时仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，“鲶鱼”与“鲶鱼”互斗，“鲶鱼”与“沙丁鱼”互斗，内部起哄，猜疑增加，人力资源管理效率低下，酿成“鲶鱼副效应”。
通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。